تسمح عملية التجزئة للشركات بزيادة الربحية من خلال تصميم إستراتيجية سلسلة التوريد الخاصة بها لكل عميل ومنتج في محفظتها. فيما يلي 10 ممارسات أساسية تضمن النجاح.
في التسعينات ، أحدثت Dell ثورة في صناعة الكمبيوتر وإدارة سلسلة التوريد من خلال نموذج أعمالها المباشر إلى المستهلك. ولكن خلال السنوات العديدة الماضية ، قامت الشركة بتحويل سلسلة التوريد الخاصة بها إلى نموذج متعدد القنوات - مجزأ - مع سياسات مختلفة لخدمة المستهلكين والشركات والعملاء والموزعين وتجار التجزئة.
من خلال هذا التحويل ، قامت Dell بتوفير 1.5 مليار دولار أمريكي من التكاليف التشغيلية، وانتقلت إلى المركز الثاني في قائمة "سلاسل التوريد الـ 25 الأولى" لشركة Gartner.
وتعد Dell واحدة من عدد من الشركات التي تستفيد من تجزئة سلسلة الإمداد ، وهي عملية يمكن للشركات من خلالها إنشاء علاقات مربحة بين العملاء وسلاسل التوريد الخاصة بهم.
في إطار هذا النموذج ، يتم تقديم العملاء المختلفين المرتبطين بقنوات مختلفة ومنتجات مختلفة من خلال عمليات وسلسلة وطرق تشغيلية مختلفة لسلسلة الإمداد. الهدف هو العثور على أفضل عمليات وسياسات سلسلة التوريد لخدمة كل عميل وكل منتج في وقت محدد مع زيادة كل من خدمة العملاء وربحية الشركة.
من خلال فهم ملامح الأرباح لعملائها ومنتجاتها ، يمكن للشركات تصميم إستراتيجية لسلسلة التوريد أكثر ربحية لكل منها ، وبالتالي زيادة الربحية الإجمالية لمحافظها. ومع ذلك ، لا تزال العديد من الشركات اليوم تستخدم عمليات وسياسات سلسلة التوريد "مقاس واحد يناسب الجميع" ، وتشرف على بعض العملاء وتفتقر إلى الآخرين - وهي ممارسة تؤدي إلى ربحية كبيرة وتسرب في التدفقات النقدية ومبيعات قد تكون ضائعة. في الواقع ، تُظهر الأبحاث أن ما يتراوح بين 30 و 40 في المائة من عملاء الشركة ومنتجاتها في المتوسط غير مربح.
يمكن أن يساعد التقسيم أيضًا مديري سلسلة التوريد في معالجة بعض من أكبر مشكلاتهم. وأحد الأمثلة على ذلك هو تقلب الطلب ، الذي ذكره المجيبون على استطلاع حديث للرؤساء التنفيذيين لسلسلة التوريد باعتباره أكبر تحدٍ يقود أجندة سلسلة التوريد.
يمكن لسياسات التجزئة المنظمة بشكل سليم للعملاء والمنتجات أن تقلل إلى حد كبير من تأثير تقلبات الطلب. (لإلقاء نظرة على كيفية استخدام إحدى الشركات المصنعة للتقسيم لتقليل تأثير تقلبات الطلب ، انظر الشريط الجانبي.)
ومن التحديات الأخرى المهمة التي يواجهها مديرو سلسلة الإمداد توفير مستويات عالية من الاستجابة والكفاءة في آن واحد. مرة أخرى ، يمكن تقسيم تجزئة توفير حل. من أجل تعظيم المبيعات والأرباح ، يمكن تقديم بعض المنتجات داخل المحفظة من خلال سلسلة توريد فعالة بينما يتم تقديم منتجات أخرى من خلال سلسلة توريد سريعة الاستجابة. على سبيل المثال ، ستحتاج الشركات التي تصنع الملابس الأساسية والأزياء إلى تقديم منتجاتها الأساسية من خلال سلسلة توريد فعالة وتسليم منتجاتها من خلال سلسلة التوريد عالية الاستجابة. هذا يخلق شريحة واحدة للمنتجات القياسية (يمكن التنبؤ بها) وآخر للموضة (المنتجات غير متوقعة). سيكون لكل قطاع سياسات تنبؤ وجرد مختلفة.
بالنسبة للعديد من الشركات ، فإن تجزئة سلسلة الإمداد ستوفر فوائد مالية كبيرة. ستوضح هذه المقالة المبادئ العامة المعنية بالإضافة إلى تقديم 10 توصيات لتحقيق تجزئة سلسلة التوريد وأهدافها.
منهج إدارة الحافظة
يمكن تلخيص التحدي الشامل الذي يواجهه مديرو سلسلة التوريد - تقديم خدمة ممتازة للعملاء مع تخفيض تكلفة السلع المباعة (COGS) وتقليل الاستثمار في الأصول الثابتة والجرد - في عائد الاستثمار (ROI) المعادلة التي تعتبر عوامل مثل العائد على الأصول (ROA) ، العائد على رأس المال المستثمر (ROIC) ، أو الربح الاقتصادي (EP). يوضح الشكل التالي إصدار العائد على الأصول ، والذي يستخدم عادة كمؤشر على فعالية الشركة في تحقيق الربح مقابل أصولها المستثمرة.
يوفر التقسيم وسيلة يستطيع مديرو سلسلة الإمداد من خلالها تكييف اتفاقيات الخدمات مع العملاء لزيادة المبيعات مع تقليل تكاليف التشغيل والأصول الثابتة والمخزون. ويقوم بذلك عن طريق مواءمة سياسات سلسلة التوريد مع عرض قيمة العميل وكذلك عرض القيمة للشركة ككل.
يتم دفع التقسيم بواسطة عرض قيمة فريد يقدم إلى عميل معين لمنتج معين. سيشمل عرض القيمة هذا السعر والكمية ومواعيد التسليم ودرجة المرونة واتفاقية مستوى الخدمة للعلاقة بين العميل / المنتج. يجب أن تتم مواءمة سلسلة التوريد مع عرض القيمة هذا مع سياسات مختلفة ، كما هو موضح في الشكل 2. وقد يتضمن ذلك سياسات فريدة لواحد أو أكثر من الإجراءات التالية: الواعدة ، والإنجاز ، والنقل ، والمخزون ، ووضع التصنيع ، والمصادر. كما سينعكس ذلك في شبكة سلسلة التوريد وتصميم النقل.
وهذا يعني بشكل أساسي أنه ستكون هناك سلاسل توريد افتراضية متعددة تعمل ضد سلسلة إمدادات مادية واحدة . وستكون سلاسل التوريد الافتراضية هذه مدفوعة بمقترحات قيمة فريدة لمجموعات من تقاطعات العملاء / المنتجات وستنعكس من خلال السياسات التي يديرها ويديرها المتخصصون في سلسلة التوريد.
يظهر التقسيم أن إدارة سلسلة التوريد تتطور نحو عملية مماثلة لإدارة المحافظ. الشركات لديها مجموعة من العملاء والقنوات ، ومجموعة من المنتجات ، ومجموعة من الموردين وطرق العرض. من خلال مطابقة هذه المحافظ على أساس أفضل طريقة في وقت معين لخدمة كل عميل بشكل موثوق ومربح ، فإن الشركات ستشهد إمكانات قيمة هائلة.
اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺟزﺋﺔ ﺳﻟﺳﻟﺔ اﻟﺗورﯾد اﻟﺗﻘﺳﯾم
ﻻ ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺟرد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﺑﮐﺔ ، أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟرد ، أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أو إﻧﺗﺎج. إنها ، بدلاً من ذلك ، استراتيجية شاملة لسلسلة التوريد التي لها آثار على العديد من المجالات ، من العميل وصولاً إلى المورد. لتحقيق أقصى قيمة من التجزئة لكل من العملاء والمؤسسات ، يجب أن يكون لدى الشركات سياسات في كل مجال منسقة مع عرض القيمة المقدم لكل مجموعة من العملاء / المنتجات.
يلخص الشكل 3 10 ممارسات رئيسية تدعم استراتيجية تجزئة ناجحة. تصف المناقشة التالية هذه الممارسات وأهميتها في مواءمة سلسلة التوريد مع عروض القيمة الفريدة المقدمة للعملاء.
1. إجراء تحليل منتظم للطلب وتكلفة الخدمة
إن أساس التجزئة هو تحليل يعتمد على البيانات لديناميات الطلب وربحية العملاء والمنتجات. يوفر هذا التحليل المعلومات اللازمة لتكييف اتفاقيات الخدمات وسياسات سلسلة التوريد من أجل زيادة الربحية الإجمالية للحافظة مع توفير خدمة موثوقة ومناسبة. نظرًا لأن ديناميكيات الطلب والربحية تتغير بشكل متكرر ، خاصة في المشهد التجاري سريع التغير اليوم ، يجب إضفاء الطابع المؤسسي على هذا التحليل وإجراءه على إيقاع قياسي.
هناك عدد من الطرق لإجراء التحليلات حسب الطلب وتكلفة الخدمة. لا تقدم الأنظمة المالية عادةً عرضًا دقيقًا للربحية من جانب العميل والمنتج ، لذلك قد تكون هناك حاجة إلى أدوات أخرى. ومع ذلك ، من المهم تجنب نماذج التكلفة المعقدة لغرض وضع سياسات سلسلة التوريد المناسبة. لقد بدأت الشركات الرائدة بنموذج بسيط يعين النقل والجرد وترتيب التكاليف للمنتجات استنادًا إلى حجمها وديناميكيات الطلب الأخرى. ينتج هذا النوع من التحليل عادة بيانات يمكن توصيلها بإطار صنع القرار مثل الإطار الموضح في الشكل 4.
من هذا الإطار ، يمكنك أن ترى أن عملاء A و B مربحين وأن عملاء C و D غير مربحين. عندما تنظر عن كثب إلى عميل مربح مثل A2 ، يمكنك أن ترى أنه حتى بين العملاء المربحين هناك "رابحون" و "خاسرون". يظهر هذا على الجانب الأيمن من الشكل 4 ، حيث يتم تحليل الزبون A2 بشكل أكبر باستخدام مصفوفة ربحية المنتج ، والتي تبين أن المنتجات P1 و P2 مربحة ، في حين أن P3 و P4 ليسا كذلك.
الهدف هنا هو فهم أي مجموعات العملاء / المنتجات هي الفائزين والخاسرين ، ومن ثم هيكل سياسات سلسلة التوريد بحيث يتم تحويل بعض أو كل الخاسرين إلى فائزين. قد يتطلب ذلك تغيير نموذج التجديد واتفاقيات مستوى الخدمة لمجموعة محددة من العملاء / المنتجات. على سبيل المثال ، قد ترغب شركة تصنيع الإطارات التي توفر نفس المهلة التي تستغرق يومًا واحدًا لعملاء العملاء والعملاء D على حد سواء في تغيير السياسة إلى ثلاثة أيام لعملاء D. وهذا من شأنه أن يحرك نقطة المخزن المؤقت للجرد إلى أعلى في سلسلة التوريد ، مما يقلل المخزون الإجمالي. وسيحتوي المخزن المؤقت للتيار العلوي على مجموعة أكبر من المخزون ، مما يزيد من احتمالية أن يكون الطلب على المراحل النهائية راضيًا عن المنتج المطلوب. قد يكون لهذا التغيير تأثير تحويل عملاء D إلى عملاء B.
2 - تنفيذ سياسات متباينة للطلب في الوظائف الأساسية
منذ وقت ليس بالبعيد ، كان يُنظر إلى الطلب على أنه مطلب وحيد تتفاعل معه سلسلة التوريد. اليوم ، نعلم أن إشارات الطلب يمكن أن تأتي في شكل أوامر وتوقعات ومخزون أمان ، وأنها يمكن أن تأتي من قنوات مختلفة (البيع بالتجزئة ، الويب ، الموزعين ، والمشاريع) ومن مصادر مختلفة (الشركات المصنعة للمعدات الأصلية [OEMs] ، ما بعد البيع / قطع الغيار). علاوة على ذلك ، يمكن أن تأتي إشارات الطلب من أنواع مختلفة من العملاء ، كما تمت مناقشته في القسم السابق (العملاء الكبار ذوي الأرباح العالية مقابل العملاء الصغار وغير المربحين).
ولكي تتماشى سلسلة التوريد مع استراتيجيات التقسيم ، يجب تحديد أولويات إشارات الطلب ضمن وظائف إدارة سلسلة التوريد الأساسية - مثل التخطيط الرئيسي ، تخطيط النقل ، تخطيط التوزيع ، وتخطيط المصنع - بطريقة تتوافق مع تلك الاستراتيجيات. يجب أن تكون أولويات الطلب مدفوعة بإستراتيجية التجزئة الشاملة المرتبطة بإطار الخدمة / الربحية الذي تمت مناقشته في القسم السابق. يجب أن تكون أنظمة إدارة سلسلة التوريد لهذه الوظائف الأساسية ذكية بما يكفي لدمج واتخاذ القرارات باستخدام هذه الأولويات. يجب أن تكون الأنظمة سهلة التهيئة وأن تكون قادرة على التكيف مع الأولويات المتغيرة.
.3 ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺟﺮد ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ
ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺨﺰون هﻮ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺲ اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ. تقدمت عملية تحسين الجرد خلال تلك الفترة لتصبح نظامًا موجهًا للعملية لتحديد بانتظام المخزونات التي يجب أن تحملها ، وأين ، وبأي شكل ، وبأي كميات عبر شبكة متعددة الروابط. مرة أخرى ، يبدأ ذلك بالخطوة الأساسية لفهم مقترحات القيمة المقدمة لكل تقاطع بين العملاء / المنتجات. بناءً على هذه المعلومات ، تستخدم الشركات أدوات تحليلية لتقييم الشبكة بالكامل وتحديد سياسات التخزين لكل منتج في كل موقع تخزين.
وستشمل هذه العملية تحديد مقدار مخزون البضائع الجاهزة للانتقال إلى مجرى النهر في مراكز التوزيع الإقليمية (DCs) ، والتنقيب في المراكز المركزية (DCs) ، وفي مواقع المصانع. كما سيتضمن ذلك تحديد مكان دمج استراتيجيات التأجيل من خلال تحديد كمية المخزون التي سيتم نقلها في وضع شبه نهائي أو كمكونات للمساعدة في تعويض التقلبات الكبيرة في الطلب أو تقليل تكاليف المنتجات التي لها متطلبات خدمة مختلفة.
ويبين الشكل 5 مثالاً مبسّطاً على الشركة التي تبتعد عن استراتيجية تحقيق واحدة تناسب جميع الاستراتيجيات إلى استراتيجيات متعددة لملفات تعريف العملاء / المنتجات المختلفة. يوضح هذا المثال البسيط القدرة على الحد من مخزونات الإنتاج من خلال تقديم بعض شرائح العملاء / المنتجات من مصادر أعلى ، وبالتالي الاستفادة من تأثير التجميع.
4. تنفيذ برامج تجديد العملاء المختلفة
سيكون لدى العملاء المختلفين علاقات تجديد مختلفة ، بناءً على الخدمة المطلوبة ، وحجم وربحية ذلك العميل ، والقناة المستخدمة لدعم هذا العميل. على سبيل المثال ، تتعامل شركة الإلكترونيات الاستهلاكية عالية التقنية عادةً مع قنوات متعددة: البيع بالتجزئة والموزع والمؤسسات والويب. يجب أن يكون لكل من هذه القنوات برامج تجديد مختلفة. يمكن تقديم عملاء المؤسسات من خلال مجموعة من الاستراتيجيات الخاصة بالتهيئة وبناءً على المخزون. وفي هذه الأثناء ، يمكن تقديم خدمة عملاء التجزئة من خلال البناء إلى المخزون جنبا إلى جنب مع مزيج من تخطيط موارد التوزيع (DRP) ؛ المخزون الذي يديره البائع (VMI) ؛ التخطيط التعاوني ، والتنبؤ ، والتجديد (CPFR) ؛ ونقاط البيع الناشئة (POS) ، والتعاون القائم على التحليلات. وسيوفر المزيد من التقسيم داخل كل قناة من هذه القنوات خدمة متميزة تستند إلى ديناميكيات العملاء / المنتجات. سيكون نوع علاقة إعادة الملء بين الشركة المصنعة وسلسلة متاجر التجزئة الكبيرة العملاقة مختلفة عن ذلك مع تجار التجزئة الصغار.
يتمثل الاتجاه الناشئ في تجديد تجارة التجزئة في الاستخدام المتزايد للمعلومات التحليلية المستندة إلى بيانات نقاط البيع لدفع الطلبات من بائع التجزئة إلى الشركة المصنعة. وهذا جزء من اتجاه أكبر نحو المصنعين الذين يتطلعون إلى مزيد من الاتجاه إلى الأسفل للاستفادة من الطلب المستقل (الطلب على المنتج النهائي الفعلي الذي يتم شراؤه واستخدامه من قبل المستهلك أو العميل) لدفع عملياتهم الأولية. والقصد من ذلك هو تقليل "تأثير السوط" الذي يأتي من استخدام الطلب المعال ، وهو مشتق من الطلب المستقل.
استخدمت Sony Electronics بنجاح نهج تجديد POS-analytic-based هذا مع عملائها متاجر Wal-Mart لتحسين توافرها في المتجر مع تقليل مخزون القنوات. هذه المناهج المتطورة مناسبة لبعض الشرائح ، ولكن هناك حاجة إلى طرق تجديد أخرى لأجزاء أخرى.
.5 ﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ ﺗﺟدﯾد اﻟﻣورد اﻟﻣﺧﺗﻟﻔﺔ ﻋﻟﯽ
ﻏرار ﺑراﻣﺞ ﺗﺟدﯾد اﻟﻌﻣﻼء ، ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺟزﺋﺔ ﺑراﻣﺞ ﺗﺟدﯾد اﻟﻣوردﯾن ﻋﻟﯽ أﺳﺎس دﯾﻧﺎﻣﯾﮐﯾﺎت اﻟﻣورد / اﻟﻣﮐون.
تستخدم العديد من الشركات اليوم مزيجًا من المصانع المملوكة والمصادر الخارجية ، بالإضافة إلى مجموعة من السعات قصيرة المدى ، والقدرات القريبة من الشاطئ ، والقدرات البحرية الطويلة. كما يجب أن تتزامن أوضاع العرض المختلفة هذه مع برامج تجديد الطلب والعميل على الواجهة الأمامية لسلسلة التوريد.
على سبيل المثال ، يمكن استخدام السعة القريبة من الشاطئ لعملاء المؤسسات الذين يحتاجون إلى إمكانات التهيئة حسب الطلب مع فترات زمنية قصيرة ، بينما يمكن استخدام السعة الخارجية ذات الأزمنة الطويلة في قنوات البيع بالتجزئة. وستكون استجابة الوقت المستغرق باستخدام السعة الخارجية مدفوعة بأسلوب النقل - الشحن البحري (فترات زمنية طويلة ، تكلفة منخفضة) مقابل الشحن الجوي (فترات زمنية قصيرة ، تكلفة عالية). يمكن للشركة التي لديها منتجات ذات هامش ربح مرتفع أن توفر المرونة التي يوفرها الشحن الجوي ؛ ومع ذلك ، فبالنسبة إلى هامش الربح المنخفض ، فإن المنتجات السلعية ، والانتقال من الشحن البحري إلى الشحن الجوي يعني الفرق بين صنع وخسارة الأموال.
6 - تنفيذ تحليل المصادر العادية لمجموع الكلفة:
يتمثل أحد التحديات التي تواجه مديري سلسلة الإمداد في أن هياكل تكلفة سلسلة الإمداد أصبحت دينامية للغاية. تتقلب كل من تكاليف العمالة ، وتكاليف الوقود ، وأسعار صرف العملات في البلدان منخفضة التكلفة بشكل كبير ، مما يتسبب في تحويل الاستراتيجيات المربحة للموردين إلى أرباح غير مربحة بسرعة أكبر مما كانت عليه في الماضي.
تاريخيا ، استندت استراتيجيات تحديد المصادر إلى حد كبير على سعر الوحدة ، وتم تنفيذها بهذه الطريقة لسنوات. لدى الشركات الرائدة اليوم تدفقات عمل متكاملة عبر مؤسسات الهندسة والمشتريات وسلسلة التوريد لدمج تحليل التكلفة الكلية للأرض في القرارات الهندسية والمشتريات. تستند هذه القرارات إلى نظرة شاملة للتكلفة ، بما في ذلك:
سعر الوحده
تكاليف النقل ، بما في ذلك رسوم الوقود
تكاليف التعجيل
تكاليف المناولة
تكاليف تحمل المخزون
تكاليف تقادم المخزون
الرسوم والضرائب
إعادة صياغة المنتج وتكاليف الضرر
عقوبات خدمة العملاء
وعلاوة على ذلك ، فإن قرارات تحديد المصادر لها تأثير كبير على تكلفة الخدمة التي تمت مناقشتها في وقت سابق. وبناءً على ذلك ، يضمن مديرو سلسلة الإمداد اتخاذ قرارات التوريد في إطار استراتيجية التجزئة الشاملة لخدمة العملاء بشكل مربح.
7. تنفيذ التخصيص المختلف والترتيب الواعد يعد
التخصيص والترتيب الواعد مجالين حاسمين لتنفيذ السياسات التي تسمح باستراتيجيات خدمة العملاء المجزأة والمربحة. التخصيص هو عملية حجز المخزون و / أو القدرة لبعض العملاء أو مجموعات العملاء ، أو للكيانات الأخرى ، مثل مجموعات المبيعات أو المناطق الجغرافية. والقصد من ذلك هو توفير الأفضلية لبعض العملاء على أساس معايير موضوعية مثل الحجم والأرباح والاتفاقات على مستوى الخدمة. الطلب الواعد هو عملية تقديم تاريخ يتم فيه تسليم المنتج ، مع مستوى عالٍ من الموثوقية.
مع التخصيص المتكامل والنظام الواعد ، يمكن للشركات تحقيق العديد من الأهداف التشغيلية لتجزئة سلسلة التوريد. في الواقع ، استخدمت الشركات الرائدة تقنيات متكاملة للتخصيص والطلبات من أجل توفير خدمة عملاء موثوقة ومربحة للغاية. كما هو موضح في الشكل 6 ، استخدمت الشركات نهجًا متعدد الأبعاد لإنشاء استراتيجيات خدمة عملاء متطورة ومتميزة للعملاء الفرديين. يقوم هؤلاء القادة بإنشاء نهج محدد لكل تقاطع بين المنتجات / العملاء ، وقد قاموا بدمج ذلك مع آليات بحث قابلة للتكوين تحدد كيفية فحص شبكة سلسلة التوريد بأكملها لتحديد أفضل نقطة تحقق.
كما يشير الشكل 6 ، يمكن أن يحدث التخصيص على مستويات مختلفة من التسلسلات الهرمية للمنتج والمستهلكين. بعد ذلك سوف يحترم الوعد هذه التوزيعات والوعد من نقطة الوفاء المناسبة ضمن سلسلة التوريد من أجل تحقيق المستوى المطلوب من الخدمة لعميل معين. ويوفر هذا تخصيصًا مخصصًا وتقنية واعدة عند كل تقاطع من التسلسل الهرمي للعميل / المنتج ، مع دمج برنامج تنفيذ مخصص لهذا التقاطع.
يوضح الشكل أيضًا مؤشر ترابط يربط بين المنتج والعملاء وسلسلة التوريد. هذا مثال على تخصيص مخصص ونهج واعد يمكن فيه للعملاء الاستراتيجيين الكبار الحصول على التخصيص التفضيلي لمكون حاسم لأجهزة الكمبيوتر المكتبية ، مع تحقيق قادم من موقع التصنيع داخل سلسلة التوريد. هذا هو مثال على ما يسمى المخصصة قادرة على الوعد (ACTP).
8. دمج المقايضات الشهرية والأسبوعية في S & OP
Sales وتخطيط العمليات (S & OP) هي عملية تكتيكية للتنسيق بين الطرفين والتعاون والتوافق مع خطة واحدة للمؤسسة. تحدث هذه العملية على مدار دورة شهرية ، مع تحديثات وتعديلات أسبوعية. تعد S & OP أمرًا هامًا لنجاح استراتيجية التقسيم لأنها العملية التي تقوم بها المؤسسة بمواءمة قراراتها مع خطط الربح وخدمة العملاء. ثم يتم تنفيذ هذه الخطط ضمن السياسات التي تم نشرها لدعم استراتيجية التجزئة.
تعد S & OP أمرًا بالغ الأهمية للتجزئة في النواحي التالية:
إنها تمكن من التوافق المالي والتشغيلي مع خدمة العملاء / المنتج والربحية.
وهو يوفر منتدى شهريًا لمناقشة ما هو العمل وليس العمل فيما يتعلق باستراتيجيات التجزئة.
ويشمل تحليل ما إذا لو والسيناريو لتحديد الشذوذ السياسة.
تستخدم الشركات الرائدة الآن استراتيجيات تشكيل الطلب وتقوم بربط عمليات S & OP الشهرية الخاصة بها إلى عمليات قنوات CPFR الأسبوعية الخاصة بها من أجل نظام التغذية المرتدة المغلقة. على سبيل المثال ، يستخدم البعض S & OP لمزامنة التوريد الخلفي لتخصيص الواجهة وطلب واعد. يمكن تحويل العرض المقرر للقنوات ذات المخزون الزائد إلى قنوات يمكنها استيعابه ، أو يمكن إجراء تغييرات في أسعار السعر تحسبًا لتجاوز العرض الوارد. وبالتالي ، يتم تحديد التجاوزات والنقص على الفور ، ويمكن وضع استراتيجيات تنسيق الطلب عبر القنوات المختلفة لمزامنة الطلب مع العرض.
9. تنفيذ مركز تحسين الأعمال من أجل التعلم المستمر
نفذت الشركات الرائدة "مراكز تحسين الأعمال" أو "مراكز امتياز سلسلة التوريد" التي تشمل مهمتها وضع وتنفيذ ، ومراقبة سياسات التجزئة ، ومن ثم التعلم بشكل مستمر حيث يتم تنفيذ هذه السياسات مع مرور الوقت. عادةً ما يشتمل هذا النوع من المراكز على فريق صغير مسؤول عن إنشاء التحليلات الكامنة وراء التقسيم ومن ثم المشاركة والحصول على موافقة لنشر السياسات المرتبطة. كما أن المركز مسؤول أيضًا عن سير العمل المرتبط بنشر هذه السياسات إلى العمليات التجارية المناسبة. على المستوى العالي ، يعني هذا الحفاظ على خدمة العملاء واستراتيجيات الربح وراء كل تقاطع بين العملاء / المنتجات وسياسات التجزئة المتنوعة المرتبطة بكل تقاطع.
عادة ما يقدم مركز تحسين الأعمال تقاريره إلى مسؤول تنفيذي رفيع المستوى ، وفي معظم الحالات يكون مسؤول التشغيل الرئيسي (COO). في بعض الشركات يقدم المركز تقاريره إلى المدير التنفيذي (CEO).
10. أتمتة إدارة السياسات
إن مركز تحسين الأعمال الموضح أعلاه مسؤول عن تحليل السياسات ونشرها وإدارتها. والمركز مسؤول أيضًا عن ضمان تنسيق مختلف السياسات المتعلقة بالوعد والوفاء والمخزون والنقل والتصنيع والمصادر ، ومواءمتها ، وتزامنها في الوقت المناسب.
بدأت الشركات الرائدة اليوم في أتمتة إدارة سياسة التجزئة. في مثل هذه الحالات ، يحصل مركز تحسين الأعمال على موافقة لاستراتيجية معينة لتقاطع العميل / المنتج ، بالإضافة إلى تاريخ النشر. ثم يتم نشر السياسة تلقائيًا في الأنظمة ذات الصلة في ذلك التاريخ. في الوقت نفسه ، تضمن العديد من عمليات سير العمل الآلية التواصل والموافقة بشكل صحيح.
نمو التجزئة
في الأجيال السابقة ، ستضيف الشركات التي ترغب في إنشاء طرق فريدة لخدمة العملاء أو قدرات فريدة لمنتج ما الأصول المادية. اليوم ، يجب عليهم استخدام نفس الأصول المادية لخدمة العملاء وتمييز الخدمة ، وتجزئة سلاسل التوريد الخاصة بهم عن طريق المعلومات وصنع القرار في إطار الإدارة. وبالتالي ، فإن تجزئة سلسلة الإمداد تعمل على دفع الاتجاه الكلي المستمر نحو المعلومات التي تحل محل الحاجة إلى إضافة الأصول المادية.
ستعمل الشركات التي تنجح في نشر استراتيجيات التقسيم على تحسين موثوقية خدمة عملائها مع زيادة الربحية عبر مجموعة منتجاتها. يقوم التقسيم بذلك من خلال محاذاة أفضل لسياسات سلسلة التوريد إلى مقترحات قيمة العميل / المنتج. كما أنه يزيد من معدل دوران الأصول (سواء الثابتة أو المخزونة) من خلال وضع قوائم الجرد ومواءمة أصول التصنيع والتوزيع مع عروض وقيمة الربحية للعملاء. وأخيرا ، فإنه يحسن خدمة العملاء والمبيعات من خلال زيادة موثوقية الوفاء بالوعود. مع العديد من الفوائد المالية والخدمية ، فلا عجب في أن Dell وغيرها من الشركات الناجحة تعتمد استراتيجيات تجزئة سلسلة الإمداد اليوم.
ملاحظات:
لا ترحل قبل إضافة تعليقك هنا - نحترم الانتقاد البناء والكلام السيء مردود على صاحبة
EmoticonEmoticon